Merchandising sportif : la vision stratégique de Christophe Rousseau pour réinventer le modèle économique du sport

La baisse brutale des droits TV en France a agi comme un électrochoc dans le sport professionnel. Elle a mis en évidence une réalité longtemps ignorée : le modèle économique historique est à bout de souffle et doit être repensé en profondeur. Parmi les leviers encore largement sous-exploités, le merchandising apparaît aujourd’hui comme un axe stratégique majeur, capable de redonner de l’oxygène aux clubs. Dirigeant et entrepreneur dans le sport depuis près de trente ans, Christophe Rousseau est l’un des experts français du merchandising sportif. Il a accompagné clubs, ligues et fédérations dans la structuration et le développement de cet axe stratégique souvent relégué au second plan. Avec lui, nous plongeons dans les coulisses d’un univers encore mal compris, mais qui pourrait bien devenir l’un des moteurs du renouveau économique du sport français.

Dans un contexte très instable qui remet en cause le modèle économique global et historique dans l’univers du sport, quel est, selon vous, l’avenir du merchandising sportif ?

Si on prend le cas du football, la période que traverse actuellement la Ligue 1 sur les droits médias est assez révélatrice. Elle met en lumière le manque de considération accordé à certaines fonctions B2C au sens large. Il n’y a pas que le merchandising : le F&B (Food & Beverage – ensemble des activités commerciales du secteur de l’alimentation et de la boisson) en fait aussi partie. Pendant longtemps, pour certains clubs, plus de 50 % des revenus provenaient des droits TV, et pour d’autres, on allait même jusqu’à 60 ou 70 %. Bien sûr, il y a le ticketing, qui s’est fortement développé après le Covid, avec de belles croissances et des taux de remplissage en hausse, mais globalement, la partie commerçante a toujours été sous-exploitée. Aujourd’hui, la situation redistribue un peu les cartes. Les clubs sont désormais obligés de trouver de nouvelles sources de revenus pour compenser la baisse des droits TV, et le merchandising en fait clairement partie. Pour moi, c’est une vraie opportunité. Sans aller jusqu’à parler de contrainte, c’est surtout l’occasion pour les clubs de revoir leurs structures, d’optimiser leurs revenus et de réellement développer cette fonction. C’est un travail qui aurait dû être engagé il y a dix ou vingt ans. Mais aujourd’hui, certains clubs vont être mécaniquement contraints de faire passer le merchandising de 1 ou 2 % des revenus globaux à plus de 10 %. L’enjeu, c’est clairement d’aller chercher de la croissance en volume.

« En Europe, et particulièrement en France, le merchandising sportif est souvent vu comme une simple variable d’ajustement »

À quel moment le merchandising cesse-t-il d’être une « simple » source de revenus pour devenir un véritable levier stratégique ?

Dès le départ. Et je ne vais pas refaire un comparatif entre le sport américain et le sport européen, ça n’a pas vraiment d’intérêt : tout le monde sait qu’on est en retard. Mais la vraie différence, c’est que dans le sport US, le merchandising fait partie intégrante, dès le début, de la stratégie d’expansion de la marque et de la stratégie commerciale. Tout est lié, tout est coordonné, de manière à ce que chaque source de revenus s’inscrive dans un ensemble cohérent. En Europe, et particulièrement en France, cette partie commerçante est souvent vue comme un simple plus, une variable d’ajustement. L’approche est souvent la suivante : si on performe sportivement, on vendra plus de produits ; si on sous-performe, il ne faut surtout pas perdre d’argent avec le merchandising. Intellectuellement, on est donc sur une approche subie, rarement construite. Bien sûr, il existe des contre-exemples. Le PSG, par exemple, a très tôt considéré, dès 2011, que la marque PSG avait un potentiel fort autour de Paris, pas seulement comme club de football, mais comme représentant de la ville et de son attractivité mondiale. Cela s’est traduit par beaucoup de créativité, des catégories de produits larges, des collaborations, une vraie vision. Mais pour la grande majorité des clubs, le merchandising reste une variable d’ajustement. Dans mon approche personnelle et professionnelle, il y a plusieurs éléments essentiels. D’abord le produit : l’assortiment. Ensuite, les points de contact, qu’ils soient digitaux ou physiques, en e-commerce ou en Brick & Mortar. Et là, il faut respecter les codes du secteur. Si vous proposez une plateforme e-commerce qui ressemble à ce qui se faisait au début des années 2000, alors que le marché a évolué vers des architectures fluides, une vraie ergonomie, un parcours d’achat simple jusqu’au paiement, avec des visuels produits qualitatifs, vous êtes déjà en retard. Il suffit de faire un peu de benchmark pour s’en rendre compte. C’est la même chose pour le retail, les boutiques, qu’elles soient au stade ou en centre-ville. S’il n’y a pas de vraie expérience, pas d’atmosphère cohérente avec l’identité profonde du club, pas de personnel formé et commerçant dans l’âme, alors on passe à côté du potentiel. Le problème, c’est qu’en restant une variable d’ajustement, cette fonction est presque toujours sous-dimensionnée, à la fois en qualité et en contenu. Or, travailler le branding et le storytelling d’un club prend du temps. Le merchandising est une fonction qui s’inscrit forcément dans le long terme, ne serait-ce que par les cycles de production et par la manière dont on exprime une marque. On ne crée pas une marque en claquant des doigts. Même le PSG, malgré des investissements très importants, n’a réellement commencé à récolter les fruits de sa stratégie de marque à travers le merchandising qu’au bout de trois ou quatre ans. Et ils continuent à travailler, à observer les tendances, à ajuster. Un dernier point essentiel : le merchandising ne fonctionne que si l’on reste fidèle à son identité. Si vous vous dites « je vais faire ça parce que Manchester, la NFL ou le Real Madrid le fait », vous faites fausse route. Copier n’est jamais une bonne idée, parce que ce qui fonctionne ailleurs ne fonctionnera pas forcément chez vous. Et c’est le problème de beaucoup de clubs : ils ne réfléchissent pas assez à leur identité, à ce qu’ils sont réellement, et cherchent surtout à reproduire ce que font les autres.

Vous êtes donc un véritable spécialiste du merchandising sportif et vous avez étudié dans la même université qu’un certain Phil Knight, fondateur de Nike, avant de rejoindre son entreprise dès la fin de votre cursus scolaire, est-ce un hasard ?

Vous pouvez appeler ça le destin, la chance… En tout cas, il n’y avait rien de construit de mon côté. Ça me fait sourire parce que j’ai lu l’interview de Frédéric Paquet que vous avez faite et, à la base, comme lui, je suis scientifique. Je ne vais pas raconter toute ma vie, mais j’étais parti pour devenir physicien. Pas astrophysicien, plutôt orienté vers la physique des matériaux, les semi-conducteurs. Puis j’ai fait mon service militaire, comme aspirant dans l’artillerie. J’ai effectué un service long, avec une opération extérieure, et cette parenthèse m’a fait comprendre que je me dirigeais vers quelque chose qui, au fond, ne me correspondait pas. J’ai alors fait une vraie introspection et je me suis rendu compte que ce qui me passionnait vraiment, c’était le sport, et plus précisément l’esthétique du sport. Je pratiquais plusieurs sports collectifs, notamment le rugby. À partir du moment où j’ai compris que je voulais travailler dans le sport, les options étaient limitées : à l’époque, en France, il n’y avait que STAPS, pas encore de formations en management ou en marketing du sport comme aujourd’hui. Ma copine de l’époque était à l’université d’Oregon. Je lui ai expliqué que si je devais apprendre quelque chose dans le sport, ce serait aux États-Unis. Elle m’a répondu que ça tombait bien, car l’université proposait une formation dédiée au marketing sportif. J’avais le niveau d’anglais et un diplôme équivalent, donc j’ai tenté, et mon dossier a été accepté. Je suis parti là-bas et j’ai commencé cette aventure en travaillant en parallèle, comme réparateur électronique ou pizzaïolo. Puis, à un moment donné, Nike a lancé des campagnes de recrutement. J’ai rencontré des recruteurs, j’ai été pris et, un peu par hasard, je suis tombé sur le licensing. Ça m’a tout de suite passionné et c’est devenu mon métier. J’aurais très bien pu faire toute ma carrière chez Nike et y rester. Je serais sans doute encore là-bas aujourd’hui. Mais j’avais aussi une fibre très entrepreneuriale et j’ai décidé de rentrer en France pour créer ma première entreprise, en 1997.

« On ne crée pas une marque en claquant des doigts. »

 

Au cours de votre carrière, y a-t-il eu un moment où vous avez dû désapprendre certaines certitudes pour continuer à avancer ?

Désapprendre, non. En revanche, remettre en cause sa propre approche, sa propre vérité pour s’adapter, oui. Soit vous travaillez avec une méthodologie claire avec de bonnes bases dès le départ : tout doit s’imbriquer, tout doit être coordonné, tout doit être pensé en amont — l’identité, le développement des catégories, les canaux de distribution, etc. C’est la formule de base, la “formule mathématique” qui fonctionne et qui doit fonctionner. Maintenant, dans la réalité, il y a des situations où tout n’est pas parfaitement aligné et où il faut construire progressivement. Dans ces cas-là, il faut s’adapter. Peut-être que ce qui aurait dû être coordonné à l’instant T devra être différé. Vous allez alors prioriser certains sujets : l’assortiment, l’identité, les points de vente physiques, et repousser, par exemple, l’e-commerce d’un an. Parfois parce que les investissements sont trop lourds, parce que le club n’a pas encore la maturité nécessaire ou tout simplement parce que la solution n’est pas la bonne au bon moment. De toute façon, le merchandising est sans doute la fonction du marketing sportif qui doit le plus s’adapter. S’adapter à son environnement, aux résultats — sans que ceux-ci deviennent un indicateur direct ou un automatisme — mais surtout aux codes de consommation, aux usages, aux tendances et au contexte global. On est donc en adaptation permanente.

Si vous deviez lancer aujourd’hui une marque sportive “from scratch”, sans club, sans ligue et sans athlète star, sur quels leviers miseriez-vous en priorité ?

D’abord, clairement définir son identité et ce que l’on veut apporter. Gérer une marque ou du merchandising, c’est forcément s’inscrire dans une logique de différenciation. À partir du moment où vous ne travaillez pas votre identité et que vous vous contentez de copier des catégories de produits existantes, vous allez connaître des hauts et des bas, mais vous ne raconterez jamais une histoire. Si vous lancez une marque aujourd’hui, tout commence par là : savoir précisément qui vous êtes, ce que vous voulez faire, ce que vous voulez apporter au marché et en quoi vous êtes différent des autres marques du secteur. Il faut identifier très clairement vos axes de différenciation. Ensuite, il faut raconter une histoire. D’où vient cette démarche ? Pourquoi avoir voulu créer cette marque ? Qu’est-ce que vous cherchez à faire évoluer ou à révolutionner dans votre secteur ? Pour des marques « traditionnelles » venant d’autres secteurs d’activité, c’est essentiel : expliquer ce que vous apportez en plus. Mais cette histoire doit être totalement cohérente avec la réalité du produit. Si vous construisez uniquement un storytelling sans qu’il soit en phase avec la qualité et la proposition produit, ça ne tient pas. La cohérence est clé. Si l’histoire que vous racontez ne se retrouve pas dans les produits que vous vendez, ça finit toujours par se voir… et par échouer. Les marques qui durent sont celles qui savent aligner l’expression produit, la qualité, l’expérience client et la dimension retail de la manière la plus cohérente possible avec leur identité de départ. Évidemment, une marque peut évoluer. Certaines ont plus de 100 ans et doivent ajuster certaines briques de leur identité parce que le monde change. Mais même dans ce cas-là, tout doit rester aligné. L’histoire doit rester crédible, réaliste, authentique. C’est cette authenticité et cette cohérence globale qui font qu’une marque fonctionne ou non. Vous pouvez investir des millions en marketing, en communication, en partenariats ou en activations. Si, au final, les produits ne sont pas au rendez-vous ou si l’expérience client n’est pas à la hauteur, vous aurez simplement perdu des millions. Et ça arrive, y compris à de très grandes marques.

« Le merchandising sportif est sans doute la fonction marketing qui doit le plus s’adapter »

Votre carrière est d’une richesse et d’un éclectisme incroyable. Y a-t-il un projet qui vous tient à cœur que vous n’avez pas encore pu mettre en place ?

Mon approche professionnelle du merchandising m’a amené à travailler pour des clubs de Ligue 1, le Top 14, des fédérations, etc. Mais il me reste une brique importante à poser, quelque chose que je n’ai pas encore pleinement réalisé : exprimer tout ce que j’ai appris et vécu à travers la création d’une marque. La marque Troisième Ligne a été déposée il y a longtemps. C’est un nom qui parle, parce qu’il crée immédiatement un univers autour d’un sport, mais pas uniquement. Aujourd’hui, je travaille justement sur ce projet, avec l’envie d’exprimer cette identité à travers un storytelling qui m’est propre. Pourquoi Troisième Ligne ? Parce que ça renvoie aussi aux produits que j’aimais dans les années 80, quand j’étais adolescent : des produits centrés sur la qualité, sur le produit lui-même. L’idée est d’en faire une marque à part entière, mais qui pourrait aussi s’exprimer en partenariat ou en collaboration avec des ayants droit sportifs, sous forme de label. Un peu comme une signature : on travaille avec cette marque parce qu’on sait que, sur cet assortiment-là, le niveau de qualité est extrêmement exigeant. L’objectif n’est absolument pas d’aller concurrencer les grands équipementiers. Il s’agit plutôt de trouver un territoire d’expression spécifique, un axe clair, où la marque pourrait s’associer à des ayants droit sportifs, à la manière de ce qu’avait réussi Starter à une époque sur les sports américains. Concrètement, l’idée est de travailler des produits assez basiques, mais avec un niveau de qualité très élevé, un sourcing de proximité, en produisant où ça se consomme, toujours avec la même exigence. C’est vraiment cette cohérence entre le produit, la qualité et l’identité qui me tient à cœur.

La question networking

Il y a quelques semaines, j’avais la chance d’interviewer Frédéric Paquet avec qui vous partagez la passion des sciences, du rugby mais également un attrait particulier pour les USA. Il a d’ailleurs une question à vous poser à ce sujet :

« Aurais-tu exercé ton métier aux USA ? »

Sincèrement, il ne faut jamais avoir de regrets. Mais aujourd’hui, à 55 ans, je peux le dire : tout aurait sans doute été beaucoup plus simple aux États-Unis. Parce que tout ce que j’ai pu faire ici avec difficulté aurait été plus facile là-bas. Je me souviens encore qu’à la fin des années 90, en France, on me prenait un peu pour un extraterrestre. Je parlais déjà d’identité, de logo, de marque… Ce n’était pas du tout dans les codes. Aux États-Unis, les choses auraient été plus simples parce que l’on se serait très vite focalisé sur la performance commerciale, sur l’expression produit, sur le développement de la marque. Pas sur le fait de devoir constamment convaincre, expliquer pourquoi vous êtes là et justifier ce que vous essayez de mettre en place. Il y a une vraie maturité sur les codes de consommation. Les Américains sont des consommateurs. Il suffit de comparer un panier moyen français avec un panier moyen américain : on est sur un facteur dix. La consommation est beaucoup plus intégrée au quotidien. Vous avez quasiment tout l’assortiment d’une marque à la maison : le plaid, le mug, le barbecue, les accessoires du barbecue, etc. Maintenant, je ne dis pas que j’aurais préféré faire toute ma carrière aux États-Unis. Quelque part, le fait de m’être battu, d’avoir dû convaincre, et d’avoir participé à la construction de cette fonction sur près de trente ans en France, me procure aussi un vrai sentiment de fierté.

Au fil de cet échange, une chose s’impose : Christophe Rousseau ne parle pas du merchandising comme d’un simple levier de revenus, mais comme d’un véritable langage de marque. Un langage qui demande de la vision, de la méthode et du temps, dans un écosystème trop souvent guidé par l’urgence du résultat sportif. Scientifique de formation, entrepreneur par conviction, il fait partie de ces profils pionniers qui ont dû expliquer, convaincre et parfois se battre pour donner au merchandising une place stratégique. Là où beaucoup voient encore une variable d’ajustement, lui parle d’identité, de cohérence, d’expérience et d’authenticité. Son parcours, nourri par la culture américaine mais profondément ancré dans le sport français, éclaire les défis à venir : sortir de la copie, assumer ce que l’on est et construire des marques crédibles, durables et sincères. Avec Troisième Ligne, projet personnel autant que manifeste, Christophe Rousseau poursuit la même exigence qu’il défend depuis près de trente ans : remettre le produit, la qualité et l’identité au centre du jeu. Dans un sport en pleine mutation, sa vision rappelle une évidence souvent oubliée : le merchandising n’est pas une solution miracle, mais il peut devenir un levier puissant, à condition d’être pensé avec cohérence, exigence et sincérité.